阿里巴巴遭遇180亿罚款后，蚂蚁集团上市监管调查持续深入，互联网巨头的未来何去何从？

前段时间，阿里巴巴被处以 180 亿罚款。此后，阿里方面做出拍胸脯的声明，蚂蚁也表示要持续深入进行合规监管。这些举动让市场认为，在当前态势下，行政监管与阿里这家巨头公司暂时达成了某种和解。然而，最近有消息表明事情尚未结束。《华尔街日报》引述消息人士的独家报道称，有关部门正在调查去年蚂蚁集团的股票上市是如何能够迅速获得监管机构批准的。同时，不断有消息传出，在蚂蚁完成整改之前，某“人民富豪”被要求禁止离开国内。后续的发展情况如何，让我们拭目以待。

我们过往已经有很多关于马首富的言行以及蚂蚁金服性质的批判分析文章，若感兴趣可在文章底部的相关阅读中查看。今日从互联网行业层面来谈谈中国互联网巨擘阿里到底出现了什么状况。若要理性地剖析阿里的状况，市面上有足够多的 PPT 和研报能够摆事实讲道理；所以今天就给大家讲些感性的内容。

首先要说的是，阿里一直将自己定位为“中国互联网的山巅之城”，阿里人也是如此。

淘系电商与支付宝是中国互联网中 T0 级的赚钱业务。其业务配置涵盖诸多方面，这使该公司的未来呈现出多种可能性。在中国互联网老大市值的光辉笼罩下，所有员工都自然而然地觉得自己所在的业务线在所属细分行业中地位极高，仿佛生来就是要去重新构建秩序并改变世界的。阿里的企业文化中形成了机场内带有工牌的景象，有了“拉通对齐赋能”这种八股文式的样板戏，并且被阿里收购的很多互联网企业在经历一通空降操作后大多会遭遇被弄死的情况。

就是这么朴实无华且枯燥。

但是如果我们仔细拨开那些光鲜亮丽且云山雾罩的东西来看，就会发现阿里的自我定位是比较令人迷惑的。因为从实际的表现情况来看，阿里在众多的行业中都没有获得它自己所自诩的相应市场地位。然而，与那些姑且在市场上留下了名字的“动物园”（比如盒马、菜鸟等）相比，阿里内部还有一大批业务，这些业务稀奇古怪，市场占有率不足 10%甚至 5%，但却不知道为什么一直能够存在，实在不太像是处于“山巅”的状态。近两年，坊间时常有吐槽的声音。人们认为，阿里的股票实际上并未让市场赚到钱。原因在于，自从围绕电商的平台形成了支付循环之后，阿里实际上并未创造出新的东西：

云业务看起来像是下一个。然而，在这两年中，以中美冲突为代表的地缘政治方面的阻碍似乎限制住了它的发展上限。

物流曾经被视为下一个重要领域。然而，在近年来供应链行业的整合浪潮中，不知为何逐渐看不到菜鸟的身影了。

饿了么原本应是下一个。这波情况是，此前饿了么被阿里收购后，内部曾宣称我们打美团如同六楼打二楼。但后来业绩不如美团，便改口称要做一个健康的老二，还说“我们在换发动机”。如今美团和饿了么的市场占有率比例大概为 7 比 3。

领导层或许考虑的是蚂蚁卖理财以及盒马的社区团购？但我们都清楚这已经没什么希望了。

一个个细分市场丢失了，这引发了阿里内部普遍的士气涣散。同时，这也使得公众对这家公司是否还拥有星辰大海的未来失去了信心。总的来说，阿里正在快速失去那种巨头公司无所不能的光环，它变得如同一家“普通”的公司。正常参与竞争时，它也必须接受失败。如果从相对长线的视角去看，实际上就是阿里一直以来所依赖的电商赛道，在其增长惯性达到瓶颈之后，就会面临这样一种情况：在找到新的增长引擎之前，会产生不可避免的滞涨。业务的路虽然在不断寻找，但却越走越窄。

这并非只是阿里的问题，后来的滴滴、美团、字节，在出行/外卖/短视频行业增速放缓之后，都面临着类似的焦虑，只是程度有所不同罢了。所以这些年我们能够看到电商行业的 PDD 兴起，快手电商也在发展，还能看到字节进军游戏和企业办公领域，也能看到滴滴和美团在社区团购上打得火热，这些都是类似增长焦虑的外在表现。

从较长的时间维度去看，国内这些科技企业都已在一定程度上达到了相应产业周期的关键节点。进一步的整合是必然会发生的，旧有的市场地位在不久的将来可能会被重新构建。至少从当前来看，市场呈现出离散化的趋势，电商业出现了细分垂直类目平台，生活服务业有了本地化的流量分发渠道，游戏业有了精品小厂，消费者有了更多的选择，打工人也有了新的去处，到目前为止，这是一件好事。

如果只是企业有起有落，那么大家大多看过后也就当作热闹结束了；阿里还有另一个重要的方面，那就是以“阿里味”以及“价值观”为代表的企业文化。

阿里是一家秉持丛林法则的公司。在阿里早期，面向中小企业的 1688 为主的 B2B 业务以及外贸业务是其重要的支撑部分。开展这类业务无法运用某些互联网手段，主要是凭借大规模的地面推广以及销售人员像地毯式、病毒式那样去寻找客户。在这个过程中形成了一支销售团队，这支团队被称为“中供铁军”。阿里的企业文化，即丛林法则，孕育于其中。“中供铁军”中的很多人后来成为了阿里其他业务的骨干，他们主导了阿里企业文化的形成。同时，还有很多人成为了其他公司的创始人。很多公司都曾有过请所谓“中供铁军”人员来进行企业价值观和销售经验培训的经历。

后来，淘宝 - 天猫成为了中国电商行业顶端的流量分配者。凭借这一地位，它攫取了超额利润。淘系业务也开始在阿里内部逐渐呈现出“赢家通吃”的态势。

后来，因为上市引发了资本的大发展。阿里直接舍弃了在 B2B 时代依靠起家的线下落地能力，转而追求轻资产、高效率、超量周转的纯线上模式，并且确实呈现出了比几大巨头都要非常好看的财报数据。在这样的成功情形之下，阿里内部的分配机制也发生了转变，“赢家通吃”成为了主要的方式。丛林法则也随之成为了在阿里基因深处难以磨灭的印记。

在大中型企业工作过的读者会明白，依据企业内部控制原则（包含全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益等方面）。在这类巨型企业里，不同层级的员工实际上是复杂度以及权限有所不同的执行单元，通过相互协作、分工来产出相应的结果。并非仅仅因为表面的 KPI 不高，就意味着这些单元不重要。“赢家通吃”这种现象从根本上是对上述这些基本事实的一种歪曲。在报酬差异呈几何倍数的情况下，人自然会趋向于利益而避开危害。人会选择面向 KPI 来汇报工作，会进行向上管理（其本质是迎合上级），还会淘汰竞争者。由此，山头、派系、团团伙伙也就应运而生了。

阿里在较短时间内推出众多业务线和产品线，既有自身孵化的，也有后期收购兼并的。为有效管理复杂冗长的业务疆界，阿里选择充分发挥企业文化的管理功能，将核心淘系电商的运作模式视为通用准则，然后统一告知其余人员“要么服从，要么去死”，利用淘系模式和文化规范不同业务部门的形象并统一步调。同样，阿里在与外部合作时，喜欢以趾高气昂的姿态用这套东西去“赋能”。往往在把事情搞得混乱不堪、最终导致失败之后，就毫不负责地拍拍屁股离开，还将责任归咎于对方，认为是对方的问题。

所以问题再次出现。在业绩和市值增长处于首要地位的年代，运转看起来没有问题。然而，当速度稍微放慢之后，这种淘系模式与其他业务线不匹配的冲突自然就会显现出来。阿里文化在指挥非电商关联行业时已经出现了很多失灵的情况，例如去年倒闭的虾米。更要命的是，阿里不允许也找不到合适的人，无法为相应行业找到匹配的管理方式，呈现出典型的“一抓就死，一放就乱”的状况；要知道，十万人规模的公司，其运营管理的难度与社会治理相当。

目前，阿里这套曾用于维系控制能力的企业文化工具正在迅速失效。他们内部似乎正处于一种状态，介于“否认”和“争执”之间。所以，似乎无法很快拿出一套好用的东西来进行替换。这对于他们常挂在嘴边的“拥抱变化或者被变化拥抱”这句价值观，反倒变成了一种调侃。

讲到这里，有一个老生常谈的情况：并非只有阿里存在这些问题，而是阿里更早地进入到了这个阶段；在其他公司当中，腾讯的部门墙在业界是很出名的，头条和美团的 PUA 文化比阿里还要严重，而那些更往后的公司都还在踏上努力抵达这个阶段的道路上。

如果只是公司自身存在弊病的问题，那么阿里最多有可能会变成一家平庸的公司。然而，阿里的某一位领导者特别喜欢到处折腾，其手伸得太长，最终使得阿里遭受的反作用力远远超过了公司弊病本身所带来的问题。越是有弊病，却越是做出作死的行为，所以只能导致其发展之路越走越窄。

未来若想以一家互联网巨头的身份持续良好地发展下去，那么剥离金融属性以及那位首富所带来的不可控风险或许是有必要的。希望这能给其他互联网巨头们提供借鉴，不要像阿里那样使道路越走越窄。

改开之后，中国企业凭借市场容量、政策优势以及技术扩散，在短期内实现了飞速发展。仅仅几十年的时间，就获得了能够与老牌资本主义巨头一同竞技的机会。然而，绝不能因此而头脑发昏，误以为自己无所不能，以为是自己创造了一切。必须要充分认识到时代以及民族复兴所提供的舞台是非常可贵的。

今天，公司已成熟。要学会自己去应对大公司病，自己去处理市场竞争，自己去应对技术进步，自己去突破政策壁垒，还要应对各种各样的黑天鹅。不能只享受利润而不承担责任，不能老是把锅丢给社会和人民。

如此而已。