共享经济全民创业时代，到家美食会等 O2O 企业面临哪些物流问题？

进入到家美食会在广营科技园的办公场所，首先映入眼帘的是醒目的“招聘”宣传展架，它一直竖立在到家美食会常招送餐职位的部门入口处，摇摇晃晃地伫立着，充分展现了配送工作的重要性。

当前，伴随共享经济发展和创业热潮兴起，到家美食及各类O2O平台遭遇多重挑战，涉及平台运营、商品供给、配送环节等层面，平台方面，既要攻克技术难题，又要拓展用户规模，商品方面，必须打造自身独特优势，配送方面，则需依靠真实人员提升服务质量和确保送达时间，其中，配送难题已成为O2O领域普遍存在的焦点，引起了社会各界和投资机构的广泛关注。运输公司掌控着如同水电般重要的社会推动力量，为所有商业主体提供支持，除了N通一达、顺丰、菜鸟这些业内巨头之外，据亿欧网统计，仅在2015年上半年，国内物流O2O公司就超过二十家。

新兴的到户式线上服务业务增长飞快，物流业或将在互联网与各行业融合的进程中收获最大利益，它作为基础产业，为医药、金融、商业以及餐饮、生鲜和上门类服务领域提供坚实后盾。

但是到家美食会负责人兼最高行政官孙浩并不同意物流万能的说法，他提出，并非配备物流就能运输所有物品，配送的物件未必能互相配合，关键是要管理好额外费用，并且要确定目标人群。

见孙浩之前，准备了若干问题，见完后，收获的是一篇洋洋洒洒的文章。作者将整个经历分成六个阶段，不加修饰地记录下来，与大家分享。

第一部分丨外卖配送的关键词是“快”还是“准”

黄渊普提到，外卖配送经常提前送达，导致食物在用餐时已经变凉，虽然速度确实关键，但人们更注重准时，到家美食的目标是在精准送达还是快速配送上更下功夫？

孙浩认为这确实重要，平衡才是关键，精准比迅速更有挑战性。平台运作时也可能收到指责，这些抱怨既涉及晚到也关乎早到。依靠对细节的调整和与餐厅的协作来实现准时，其难度其实比追求速度更大，目前还难以彻底攻克。许多步骤并非完全由外卖平台决定,餐厅准备食物的速度非常关键,前期实现规范化有助于长期管理整体进度,这很大程度上要依靠供应链上的合作方付出更多限制和自律,大家必须共同协作才行。

黄渊普提到自己多次采访过点我吧创始人赵剑锋，赵剑锋表示外卖O2O最关键的是时效性，雕爷则强调中餐的精髓在于暖意，那么外卖O2O领域真正重要的词汇是什么呢？

孙浩谈到，到家美食会实施过上千例电话咨询，查询到的信息表明，顾客最为在意的是时效性，其次是食物的冷热度及味道，再次是多样性，能否为顾客提供更丰富的选项。顾客下单的主要目的是为了方便，因此速度上的迅速是首要考虑。

第二部分丨外卖O2O市场补贴属徒劳，得找对用户

黄渊普说，孙总猛烈抨击资本干扰O2O，他断然拒绝提供资金支持，那么，资金支持难道不算是具有破坏性的革新吗？

孙浩认为，破坏性确实存在，但是创新很难实现，创新应当是以更低的成本，提供原先大家无法享受的服务，然而目前看不到创新的成本降低，以人为核心的服务业创新十分困难，因为人的成本很难降低，服务行业的创新，除非能让人的边际成本下降。美国人习惯为服务买单，中国人基于泡沫效应的用户规模不大，在北京上海等大都市愿意为服务买单的人群相当可观，必须借助刚性需求先锁定他们，随着消费水平提升用户数量自然会增长。中国外卖市场得益于肯德基麦当劳的引导教育，而补贴手段会造成市场扭曲。

黄渊普：与到家美食会联合的商家，很多都是知名餐厅，满足这种水准的餐厅资源充足吗？

孙浩说，O2O领域中，优质餐饮并非稀缺，真正棘手的是寻找那些支付能力强的顾客，这类顾客对价格因素考虑不多，通过降价促销吸引来的客源并非长久之计，必须探索其他途径来锁定他们。核心用户对企业未来走向起着决定性作用，行业现阶段的2个月达成10万单目标已成为一种极端追求，客单价在20至30元和90元之间的差距并非经营难题，而是用户选择失误所致，通过免费或补贴吸引来的用户，关注点仅限于优惠活动。毒瘾难以根除，公司向出资人承诺每月五十万笔订单，后来为维持增长只能持续提高交易量，以此来说服投资机构和内部员工。优质送餐服务，很大程度上依靠顾客间的相互推荐。

服务业面向的是后续的顾客，美国团购市场呈衰落态势，因为消费者对价格非常在意，随着消费水平的提升，人们意识到这类服务水准不高，倾向于支付费用以获得更优质的服务体验。

黄渊普提出，既要寻觅具备支付能力的人，又得依靠经营规模来确保盈利，倘若经营规模不足，该如何应对？到家美食会目前正探究，每位配送人员每日完成几笔订单最为适宜？

孙浩说，生活服务O2O模式的优势在于能够使公司自己的配送团队高效运作，但这种优势是有极限的，规模扩大到一定程度后效果会减弱，从实际操作条件和当前市场状况分析，要实现每增加一个订单成本大幅下降的情况非常困难，因此即便公司拥有成千上万的配送人员，每位员工每天能完成的配送量仍然受到制约。北京市当前情况表明，若客单价表现优异，每人每天配送12份便可实现盈利，在确保服务质量的基础上，从实际角度出发，一个人一天完成20多份已属相当出色。此类模式最为出色的是原先丽华快餐的做法，配送人员肩扛餐盒，根据订单位置就近派送，当时其一天平均人效达到40份即为最高纪录。另外，京东到家的流程比外卖派送更便捷，可以直接前往沃尔玛领取商品，无需等待食物制作完成，每个配送人员每天大约完成三十笔订单。

第三部分丨物流不是万能的，社会化物流也不是

黄渊普表示，外卖O2O平台并不仅仅限于提供送餐业务，将来其发展前景非常广阔，请问到家美食在商品种类增加方面有什么安排？

孙浩坦言，众多外卖平台的服务大同小异，如今市场竞争激烈，坦白讲，没有任何一项创新业务能够盈利。

商超的利润率至少有十五个百分点，社区001从沃尔玛进货一万件，对方最多能优惠五个百分点，平台还要顾及送货的困难情况

其次，是鲜花，一束花体积相当可观，配送人员的箱子仅能容纳一束花，而一个一次性盒子的费用大约为二十元，这个成本由谁承担呢

第三点涉及清洁，衣物完成清洗后必须晾晒起来，派送人员要借助三轮车，骑乘自行车载不方便。

配送的挑战体现在两个层面：首先是商品种类是否具备盈利空间，其次是商品配送方式能否相互适配。许多人对自己承担的配送任务能力存在错误认知，快消品、药品、鲜花束、餐饮外卖及清洁用品等不同行业的末端配送需求差异显著，其中小型快消品与餐饮外卖的配送要求相对接近，具备可行性，然而鲜花束与清洁用品的配送需求则与餐饮外卖存在明显冲突。因此，配送能力并非万能，跨领域经营必然付出代价。当前，超市、生鲜、医药等新兴领域主要功能是吸引顾客，与美国消费者乐意支付溢价不同，中国民众消费水平尚未提升，不仅不会主动购买高价商品，即便不提供运费优惠也难以激发使用意愿。

黄渊普：倘若京东到家每年愿意耗费一亿元用于培育新领域市场，众多初创企业将面临绝境。

孙浩：这件事是不可或缺的。部分初创企业将北京市划分为数十个片区，每个片区配备专属的配送团队，负责代取货物并提供九折优惠，同时收取六元运费。到家美食网拓展新产品的有利条件在于，其餐饮配送的开销已经投入到位，能够借助较低的增量成本配送其他商品，未来无需追加资金即可削减物流开支；但现阶段不适宜这样做，因为竞争对手提供八折优惠，到家美食网若不降价则缺乏竞争力。其实，目前到家美食会配合京东到家做了很多新品的配送尝试。

黄渊普提出疑问，京东B2C自主建立的物流体系，与达达服务面向O2O企业的社会化物流，这两者之间展开合作，由此引发的物流领域革新，是否会对家现有的物流运作方式构成影响？

孙浩表示，期望亿欧网能对相关议题进行更详尽的探讨，事实上，社会性运输行业存在着诸多不实认知，例如自主构建运输体系被看作是过于沉重、开销巨大，而借助社会化运输则有助于削减费用，从而能够承载更庞大的运输体量。

社会化物流具备两个显著长处，其一表现为高度灵活，通过借用相关体系能够迅速推动供应链运作，有效调配运力资源，在短暂时间内完成大量货运任务；其二在于能够削减固定开销，无需承担为员工缴纳社会保险等费用。

然而并非所有馈赠都无需代价，换个角度审视，社会化配送体系遭遇双重困境：

第一个挑战是难构成一个对于服务体验和服务流程相对高的体系。达达的配送人员只需提交身份证号码和照片就能开始工作，这种做法虽然能对安全风险起到一定约束作用，不过服务体系面临的最大难题在于，当平台无法真正管理这些员工时，很难确保服务质量的提升；到家会不断对配送人员进行培训，因为配送环节中支付手段、新菜品处理方法等随时可能调整，必须及时对员工进行指导，以此持续维护服务体验和体系规范，但在完全社会化的运作模式下，信息传达往往难以实现。

第二个挑战的主要开销在于增量成本，平台试图削减初始投入，因而必须承担更昂贵的增量成本。例如，临时聘请一名工人工作一个时段，其固定开销肯定远超雇佣一名全职工人的成本。社会化配送与此类似，达达为每单付出的成本约为8元，随着订单量增加，其增量成本会持续攀升。配送员的工作效率有其上限，在固定开销未减少时，若要增加单次配送的支出，那么确保送达到家等所有外卖环节的时效性，就是核心问题，关键在于额外成本能否带来相应的收益，当然，若配送员只负责送一种快消品，且订单全来自同一家，则另当别论。很多上门服务行业会逐渐领悟到，依靠人力提供服务与投入固定资产运营服务有着本质区别，后者难以削减边际成本。所以导致未来很多的上门服务平台将会消亡。

黄渊普说，社会化配送，比如达达，当前的做法是自建团队和利用社会化资源，发展到某个程度后，是否还会坚持自建团队？

孙浩表示，到家美食会现有成员达三千之众，此乃国内规模最为宏大的本地生活服务自主配送系统，在北京的团队规模约为一千六百，而京东在北京的团队人数大约是两千五。京东面临的困境在于它不具备通达一类的双重服务能力，既负责配送也处理收货，京东仅提供配送服务而不承接收货，属于单一功能运作，若要处理收货业务效率会很低，倘若借助京东的物流体系，就必须将货物存放在京东的自有仓库，然而众多合作方不愿意采取这种方式，因此京东的物流服务难以被其他企业有效利用，物流是一项高度专业化的业务，并非任何企业都能轻易开展。

未来从事物流服务的企业将面临经营困境，难以获得盈利。由于线上巨头企业不会与专业化的平台建立深度合作关系，例如百度外卖在整合生活半径业务后，自身业务发展壮大便强行抢占商家资源，并对生活半径收取费用。上游的线上平台并无真心盼着下游的物流平台发展壮大，归根结底，掌握用户资源才是最终的胜利者，倘若将来上游仅剩美团外卖与饿了么这两大平台，风先生、达达等专业的配送队伍将很难再拥有谈判的筹码，目前各个阶段资本都在造成混乱，往后整个链条所赚取的收益都将源于客单价仅20元的盒饭，这类盒饭所服务的商家数量相当稀少。长远经济角度分析，很多海外大型基金明确表示不愿意投资中国O2O领域，或者对其前景持悲观态度，认为整体经济模式可能发生改变，去除虚高泡沫，回归商业本质，消费者承担成本，支付者却难以寻觅，经过观察，发现支付者消失，价格难以匹配，这本质上是一场资本博弈。

第四部分丨控制边际成本的物流O2O何时可以跑通

黄渊普：阿里巴巴和京东，哪个的额外花费更大？京东耗费五载光阴来证实能力，O2O模式在哪个阶段能够证实价值？

孙浩认为，京东之所以能够超越阿里的竞争，关键在于它借助服务创造了与淘宝的不同之处，凭借这种不同吸引了更优质的顾客群体，并且围绕这些顾客构建了自身的竞争护城河，这也是到家美食会不注重快速扩张的原因。从另一层面来看，京东的成长轨迹未必契合本地生活行业，差异在于常规电商的规模效应远超生活服务类型，业内称其投入巨大、粗放经营，但相比本地生活服务的O2O模式，优势明显，其构建的仓储设施，配送能力能覆盖全国范围，因此京东的业务更偏向互联网特征而非本地生活特征，其固定资产与固定开支高于变动开支。这一现象造成京东能够有效增加业务量，促使固定资产得到充分运用，表现为大型仓库的使用效率得到提升，单位产品的额外成本得以削减。相比之下，本地生活服务类的O2O平台无需大量购置固定资产，每笔交易的固定开销都具有可变性，因此即便扩大业务规模，其单位产品的额外成本也不会随之减少。本地生活服务行业普遍缺乏效率提升空间，这类服务无法套用常规的流量爆发式增长思路，原因是其成本结构已从固定成本为主转变为可变成本为主，并且可变成本降低的速度相当迟缓。

黄渊普表示，网络销售超过实体店，核心仓库即便不配送全国也能覆盖一个区域，到家餐饮如何使经营模式成功运作？

孙浩表示，需要回到本地生活服务O2O的初衷，本地生活服务的需求源自消费水平的提升，说到底服务是提供给有购买力的人群。当前市场存在虚火，因为对国内民众的消费能力高估了，热衷享受服务、愿意花代价换取闲暇的人群，主要分布在北京、上海、广州、深圳这些大都市，他们的共同特点是工作繁忙、视时间为宝贵资源，但在中小城市，人们下班后可能步行回家，和父母同住无需自己下厨，那里的服务需求并非迫切必需，之所以会使用各类线上到线下服务，完全是因为有补贴的诱惑，被带动参与进来的，如今的中国市场，实际规模远没想象中那么可观。中国的O2O模式相当于美国的即时响应模式，美国劳动力成本高，中国正逐步面临类似的高成本局面，上门服务属于更高级的消费形式，将其提供给收入水平普通的消费者前景黯淡，必须精准锁定具备消费实力和需求的目标群体，并致力于为他们提供优质服务。

黄渊普认为，外卖行业主要依靠商圈进行配送，这种方式既便利也存在局限，需要寻找新的解决方法，对于配送团队根据用户位置流动而非局限于商圈的做法，他持何种看法？

孙浩认为，灵活处理问题本身并不复杂，真正棘手的是由此产生的后果由谁来承担。由于商圈配送模式被众多O2O公司采纳，是因为这种模式能有效提升配送人员的工作效率。偶尔情况下，顾客坚持要吃某家店的食品，会自行支付费用要求配送员送达，由于老客户配送员为了满足其要求而提供了更优质的服务，但也因此减少了其他几单的配送任务，导致工作效率下降，平台仍然会蒙受损失。其中背后的成本，消费者是看不到的。

点我吧在杭州经营得很好，但受限于城市面积小，其采用的流动商圈模式存在弊端。配送人员流动时最大的开销在于培训费用，一个刚到北京的新员工要负责整个城市，频繁调动很可能导致服务质量下降。点我吧虽然也有商圈划分，但范围相对较小。杭州大致可分为两三个主要商圈，而北京则能细分出四五十个。在北上广深这类超大城市，没有商圈概念的运营方式难以实施。到家美食为了改善服务水准，规定某个特定地点的绝大多数送餐员不得联系顾客，通过电话进行沟通。

第五部分：用数字说话，招聘、扩张、管理样样难

李双：到家美食会向不同城市扩张时主要考量哪几些因素？

孙浩表示，到家美食会配送业务现已伸展至北京、上海、杭州、苏州、南京、常州、天津、无锡、深圳这九座城市，已经和六千多家餐饮店铺建立了协作关系，公司还组建了一支超过三千人的专属配送队伍，他们正为超过百万个家庭提供送餐支持。

从城市发展层面来看，需要全面评估消费程度、人口规模、购买力以及目标用户所在城市。本地生活服务领域争夺市场没有价值，是否进入某个城市以及是否收购当地企业，关键在于当地企业的实力，若收购了当地公司就能覆盖当地业务，这种情况可行，但如果订单量仅几十笔，以高价收购部分团队则不划算。

李双提到到家美食会网站有1600多条反馈，这些反馈绝大多数都是称赞，让人怀疑是不是有人特意进行虚假好评。

孙浩说那不可能，应该是因为现在开展活动时评论效果更佳，早些时候在微博上遭遇负面反馈时直接向对方下跪道歉，到家美食会的初始用户群体素质都不错，不过服务领域本就如此，即便经营得再出色也难免会收到批评意见，过去在网站进行评论审核时，用户无法看见自己发布的内容，一旦投诉就会导致评论被移除，当时真是满头大汗啊。要是想观察差评，稍等些日子，等到天气变热时，就会看到大量负面反馈。

黄渊普：3000人，怎么管理？

孙浩：困难，确实困难，并非局限于某个步骤，而是贯穿好几个步骤。首先是招募，招募并非所有应聘者都符合要求，有许多基础岗位的员工不愿意参与培训，培训包含两天的课程学习、接着是城市间的调动、最后进行考核才能上岗，经验丰富的员工会负责指导。应聘者报名面试人数众多，淘汰比例同样很高，职员通常在职八个月，每年夏季麦收季和冬季年轻人处理个人事务期间，工作时间会有所变动，优秀培训人才需要在不同时期提供持续服务。目前招聘途径多为常规使用，包括58同城、赶集网、内部推荐以及合作机构，其中配送岗位最为紧俏。

黄渊普：订单量都是来自APP？

孙浩说，这个网站已经很长时间没有更新了，绝大部分的订单都源自手机应用程序，体量上显然无法与简易模式平台相提并论，两百到三百万的软件安装次数，访问者完成购买和下单的比例相当突出，他们都是目标明确的使用者。

黄渊普表示，到家美食会2014年的交易总额达4亿元，顾客每次消费的金额在90至100元之间，据此推算，每天大约能完成1万笔订单，未来这个数字是否会有所增长呢

孙浩表示，目前数量达到一万以上，并且还在不断增加，送达到用户手中时没有提供额外费用，整体情况一直很稳定，在下午会准备些点心来补偿给客户，客户需要这种补偿。

黄渊普：毛利部分，到家美食会做的怎么样？

孙浩表示，百度寻求餐饮店结盟，用补助金来充实利润，通常到家的餐饮店能获得15%的利润分成，但像绿茶这样强势的餐饮店，其他平台不会拿回利润分成，甚至很低，到家美食若开始拿回利润分成则不恰当，建议先与餐饮店合作三个月，三个月后根据效果再签约，获取15%的利润分成。

黄渊普：到家美食会在引导用支付宝？

孙浩：主要是为了方便用户，常规的线上付款方式会给顾客造成一些困扰，这类菜肴的价格经常发生变动，由店家负责定价，生活类应用却难以即时更新每日菜品的费用。因此扫码付款后的差额退还处理其实是一种负担，送餐人员的每日资金流动由其本人掌控，支付宝与京东的付款系统尚未完全对接，到家餐饮网目前使用的是微信支付与支付宝，后续将开通京东支付功能。

黄渊普：到家美食会融资到D轮基本都是美元，什么时候撤回来？

孙浩表示，从长远角度分析，国内优秀公司选择回归是合乎情理的，然而近期许多企业打算迁回祖国，更多是看中了A股市场的热潮，倘若等到回国之后，这股热潮已经退去，那么再想重新离开就会变得十分困难。

第六部分丨外卖O2O重模式发展前景受限，孙浩表自信乐观

黄渊普：整体听下来孙总对行业不是很乐观?

孙浩：不这样！从一开始做外卖就计划采用自建配送、高单价的送餐上门方式，但这条路会遇到不少困难，例如物流、市场以及国情方面的挑战，不过他对前景依然充满信心，态度乐观。创业者不要期待三个月内能完成一万单，但这并不意味着中国的消费增长和中产阶级的发展没有希望，只是对成本能否迅速下降持保留态度。

打车应用堪称烧钱夺占市场的典范，然而，从社会代价及新增成本的角度审视，它并非真正取得了成功国内汽车保有量极高，形成庞大市场，是最适合投入巨额资金的领域，滴滴和快的曾动用50至60亿人民币的市场投入，以提升边际成本的方式构建垄断地位，然而他们可能意识到，一旦补贴停止，市场需求远不如预期，最终只能通过时间换取发展空间，并需等待3到5年消费水平提升后，才能获得与高额支出相匹配的市场回报。Uber相当有策略，在国内通过大量线下推广让司机掌握软件使用方法后，便进入中国市场，并且直接向用户发放现金奖励，现在Uber计划开设中国分公司，在中国进行融资并把钱消耗在中国市场，类似的情形还有，2012年土豆和优酷合并后自认为会独占网络视频领域，但乐视、爱奇艺依然成功发展起来由此可以证明市场缺乏保护，只要还有企业愿意投入巨额资金，这个领域就会持续展开竞争。

打车行业反映出本地生活服务整体状况，由于缺乏规范化，且供应力量不够，贸然扩大市场会产生负面效果；外卖到店消费模式处于过渡时期，虽然具备一定供应实力，但标准化程度不高，同样不宜急于拓展市场。

在送餐行业，综合型平台和细分领域平台能够并存，建议综合型平台不要建立配送体系，对每单利润会有损耗风险，持续主打低端市场不断投入未来可能垄断这一细分领域，待资金泡沫消退后低端市场依然需要平台，转回网络购物时期，低端市场垄断平台凭借丰厚利润可与对手抗衡；若涉及中高端服务就必须构建配送体系确保服务品质，单均收入或许因此增长，否则每单都会亏损。现在，通过支付等途径获取用户，其增量成本几乎可以忽略不计，然而依靠人工组建配送队伍，这种高增量成本的方式去吸引客户，其模式难以持续。

黄渊普：这样能说服投资方吗？

孙浩：寻得理念相同的合作者,值得庆幸的是,截至目前,到家美食会的合作者还没有提出放弃项目,盲目追求规模扩张。补贴带来的订单数并非严峻挑战，以滴滴和快的为例，他们曾投入巨资开拓出租车市场，单日订单量最高达550万，当补贴取消后仅剩十分之一；外卖市场的需求比出租车更迫切，领先平台单日订单量最高为200万，补贴停止后保留百分之十五至二十，即四十万单；美团外卖的每单收入是到家美食会的三分之一，因此到家美食会日订单量达到十三万时可与之相媲美；另外，美团外卖等订单量大的平台拥有庞大的配送队伍，按订单量计算其车辆成本是到家美食会的三倍，所以到家美食会日订单量四万即可在与美团外卖两百万单的情况下获得同等利润。

商业活动最终以成果论英雄，许多人未加审慎琢磨，便断言互联网颠覆了经济法则，实则不然，互联网与古典经济学的原理高度契合，包含边际代价、边际回报、固定开销、变动开销等要素，在互联网框架下边际代价趋近于零，依照传统经济学说理，边际回报也应降至零点，边际回报为零即意味着无偿提供很多人对这些问题认识过于浅显，比如社会化物流，声称能削减物流开销，实际上却显著提升了额外支出。