美团上市的示范效应：“互联网+生活服务”模式有迹可循

美团点评（3690HK）于9月20日在香港联交所正式挂牌上市，不仅成为继小米之后第二家在港上市的“同股不同权”创新公司，其534亿的估值也让是第一家港股公司。近十年来最大新上市互联网平台公司。创始人王兴历经多次创业，在生活服务领域耕耘了八年，终于敲响了港交所的锣声。

开盘10分钟，美团点评涨6.16%；此前，在发行定价方面，也选择了区间上限并获得增持。在资本市场依然低迷、港股风平浪静之际，这样规模的股票能取得如此业绩，不得不说美团的价值还是得到了投资者的认可。

我们认为，坚挺的发行价和股价，以及亮眼的经营数据，本质上是美团商业模式的外在体现。因此，美团上市不仅是个人财富的增加和企业资金的充实，更是个人财富和企业资本的增加。为后来者和现在的同行提供了发展模式。 “互联网+生活服务”如何落地？甚至对于未来准备面对资本市场的玩家来说也是一个参考。

或许，这就是美团IPO成功给市场带来的最大价值之一。

难的

如果回顾中国互联网发展史，不难发现，直到以美团、滴滴为代表的新模式出现，泛在互联网的愿景才真正实现。

早期的新浪、搜狐等，以及后来的BAT等，这些上一代互联网平台的代表更多的是基于通过互联网远程提供服务。链条短，与线下冲突大，模式相对简单（当然是比较而言）。 O2O的出现，让互联网真正渗透到线下。互联网与传统线下商业不再是竞争，而是融合、赋能。 2010年前后，O2O概念如火如荼，竞争激烈。最终，以美团为代表的新一代互联网平台公司涌现，新的互联网经济模式诞生。

在这个过程中，一些O2O概念公司要么破产了，比如好吃的七七，还有无数的团购网站；要么倒闭了。或者被收购，比如糯米。或者可能充满问题，比如滴滴。虽然被认为与美团不相上下，但目前暴露出来的缺点已经远远超出了市场最初的预期。虽然每一个失败案例都有其原因，但对比今天美团的上市，至少说明美团做得对。可能有人认为美团很有钱，但当年糯米背后的百度也号称要花200亿；口碑被纳入阿里巴巴，同样不缺资本，但依然没有起色。因此，美团能够成功完成IPO就显得尤为了不起。

让我们展望未来。目前，无论是阿里巴巴的新零售，还是腾讯、京东的智慧零售、无界零售，都走上了线上线下融合的道路，打造了从线上到线下的生态闭环。这种模式美团早在8年前就已经推行。尤其是移动互联网时代到来后，美团获得了更快的发展，不断做大做强，最终成为“美食+平台”的超级平台。从上一代中恢复过来的互联网巨头也在某些方面模仿美团。

我们只看到了美团和王兴的高光时刻，但他们打造的互联网+生活服务模式却并不容易追随。它连接前端和后端，涉及线上和线下，链条长，品种多样，包括今天整个市场的新零售探索也是一条艰难的探索之路。阿里巴巴的盒马鲜生仍在烧钱。如果说没有美团过去发展的痕迹，那么今天的美团已经将自己树立为典范。

所以，这个时候，趁着美团IPO的契机，我们或许能够从繁杂的数据和众多的文章中找到一些成功的因素。

核心+生态

生活服务是一个链条较长、需求较为琐碎的行业。这也是一个成本高、利润低的领域。因此，规模在这一领域变得越来越重要。

当然，规模化不可能一日之功。如果没有切入点、没有核心业务，一切都是不可能的。纵观美团的发展轨迹，它是从团购高频品类开始，然后才围绕餐饮衍生出外卖。它仍然是一个以食品为核心业务的平台。

单点进入是互联网行业的通行规则，但美团为何能跑赢市场？因为从广度和深度上来说，美团足够宽广、足够深入，从而建立了足够坚固的壁垒。团购时代，美团凭借补贴站稳脚跟，随后开始根据用户需求推出线上外卖。这是场景的深化，其逻辑在于用户群体需求的细分，而不是局限于一般的用户规模。当外卖成为主业后，围绕外卖组建了一支庞大的外卖团队。如今，已有53.9万名骑手为2800个县市的3.4亿人送餐。从餐厅到平台再到骑手，最后到消费者，美团在这条长链条的每一个关键节点都做到了极致。而且，为了进一步提升全链条的效率和用户体验，万名工程师开发了强大的系统，可以精确计算配送路线，实现30分钟内配送。

深入来说，美团是紧密相连的。

深度的构建也为广度的拓展奠定了基础。餐饮是生活服务中出现频率相对最高的一类，但往往可以延伸到更多的需求。因此，在质疑声中，美团依然进入了酒旅、旅游领域。

如果说作为核心业务的美食是美团生态的沃土和基础，那么酒旅、旅游等就是生长在这片沃土中的森林，从食品饮料中吸收养分，同时培育着沃土。反过来，用行业术语来说，就是交叉营销，前期导流完成后，后期是相互依存的。数据显示，2017年，超过80%的新酒店预订消费者和约74%的新其他生活服务消费者从餐饮外卖和到店就餐两大核心品类转向。于是，通过增加服务品类来留住用户、延长用户使用时间、降低获客成本，规模效应越来越凸显。

从广度上来说，美团已经完成了业务的自然延伸。如今，它再次拓展疆域，推出限时抢购和小象生鲜。

回顾失败的案例，我们基本上是第一步就跌倒了，切入点单一，无法深入，只热衷于用户数的增长；与此同时，意识到生态重要性的平台却在节奏和转型上遇到了困难。控制是基于在核心业务形成之前扩大业务边界，从而导致整个模式的崩溃。既不保留核心业务，也不丧失延伸能力。

通过深度和广度的建设，美团形成的生态规模效应逐渐显现。对于一个利润微薄的行业来说，这已经完成了第一步，通过生态协同降本增效。

赋权+协作

我们可以先看美团IPO时公布的一组数据，或许可以说明“核心+生态”的效果。截至2018年4月30日的前12个月，3.4亿用户和470万活跃商家在美团平台一年内完成69亿笔交易，交易额超过4000亿元。

由此我们也可以看出，相比传统电商商家-用户远程单线模式，美团的生态系统种类更加丰富，且呈网格状。例如，骑手必须先去商店取餐并将其配送给消费者。 ，并且必须在短时间内完成。因此，为了保证这个网格的高效运行，平台需要让所有的参与者跟上平台的节奏。

比如商家在天猫开店，基本上都是修改平台上的模板，然后上架销售。生活服务业则复杂得多。无论美团的底层技术多么先进，确实可以让用户下单更加方便，但对于商家来说，却是一个不小的挑战。国内餐饮业信息化水平基本处于初级水平。他们如何匹配美团所要求的高效率？还有骑手。即使商家的IT系统很完善，平台又如何调度数十万骑手同时、在规定时间内送货呢？要知道复杂的交通状况是平台无法控制的。这是与其他电商平台最大的区别。复杂的生态需要良好的协作，而良好的协作则需要物种处于同一水平。因此，赋能生态物种已成为美团这样的新一代互联网平台的重要组成部分。最重要的是。

所以我们看到了美团的技术平台。该技术不仅为自身所用，还推动整个技术向产业链上下游输出。例如，它为商户提供一系列解决方案，包括精准的在线营销工具、高效的即时配送基础设施、基于云计算的企业资源规划（ERP）系统、集成支付系统以及供应链和金融解决方案。这样，商家就可以提高效率，降低成本，将更多的资源和精力转移到服务消费者上。

这使得整个生态系统的技术演进能够满足整个模型的高效运行。不仅如此，为了让合作更加顺利，美团还会对一些外界难以理解的业务进行投资。最典型的是美团打车和摩拜单车。表面上看是横向扩张，实际上是纵深发展。耦合起来，消费者从一个地点前往另一个地点的方式将扩展他们的旅行需求。因此加入这个环节可以实现整个生态系统的高度协同。从而聚焦全生命服务，完成用户消费生命周期的全链条管理。

作为新一代互联网平台公司，美团的上市可以看作是一种新的互联网模式的证明。面对高度复杂的业态，美团在战略上不断拓展边界，在战术上巩固各个环节，在不断完善自身平台服务的同时，推动整个生态系统的互联网化、信息化、智能化。物种的升级就是自身的升级。

一个平台想要走得远，就必须与行业同步成长，而不是零和游戏。